摘要：在工程機械行業(yè)發(fā)展迅猛時(shí)期，作為工程機械產(chǎn)業(yè)鏈中重要環(huán)節的代理商不斷發(fā)展壯大，但是中小代理商要想在日益激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，求生存、求發(fā)展，必須通過(guò)建立有效的內部控制體系解決日益顯現的管理問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：內部控制；　代理商；　經(jīng)營(yíng)管理

目前，工程機械代理商業(yè)務(wù)模式包含設備和配件銷(xiāo)售、維修（含二手設備置換）、售后服務(wù)、技術(shù)培訓、租賃等。之前，工程機械廠(chǎng)商更關(guān)注代理商在其負責銷(xiāo)售區域市場(chǎng)占有率，資金回籠、三包到位服務(wù)等影響廠(chǎng)商經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵指標。隨著(zhù)在工程機械市場(chǎng)大幅下滑且進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，廠(chǎng)商產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，各品牌代理商的競爭程度日益激烈，部分小代理商因其管理意識淡薄、管理手段粗放的惡果顯現，慘淡維持經(jīng)營(yíng)，甚至擬退出廠(chǎng)商代理渠道；廠(chǎng)商為持續獲得市場(chǎng)終端前沿信息，維持設備銷(xiāo)售，不得不對營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行整合，通過(guò)收購（或新設）方式設立廠(chǎng)商的直營(yíng)銷(xiāo)售公司，接收原代理商的銷(xiāo)售渠道、資產(chǎn)、人員。

一、工程機械廠(chǎng)商和中小代理商管理手段的差異分析

中小代理商多為中小型民營(yíng)企業(yè)，重經(jīng)營(yíng)輕管理，為達成銷(xiāo)售目的，選擇忽略業(yè)務(wù)風(fēng)險。企業(yè)內部控制環(huán)境薄弱，管理制度不健全；內部控制手段不足，當企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和股東為同一人員時(shí)，“一言堂”現象普遍存在，流程制度形同虛設；普通員工流動(dòng)性較大且素質(zhì)普遍不高。而工程機械廠(chǎng)商一般為大型企業(yè)或者上市公司，經(jīng)營(yíng)管理較為規范，并已建立內部控制規范體系，有管理經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)人員，內部控制質(zhì)量較高。這兩類(lèi)公司無(wú)論是在業(yè)務(wù)規模、管理水平、專(zhuān)業(yè)從業(yè)人員等都有較大差異。

二、內部控制風(fēng)險分析、診斷

原代理商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險不僅來(lái)自于外部市場(chǎng)競爭壓力，也來(lái)自于企業(yè)自身內部，廠(chǎng)商基于其控股的直營(yíng)公司合理保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規、資產(chǎn)安全、財務(wù)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和資產(chǎn)運營(yíng)效率的目的，必須建立符合行業(yè)特點(diǎn)的直營(yíng)公司內部控制體系，解決原業(yè)務(wù)管理痛點(diǎn)。直營(yíng)公司成立后，廠(chǎng)商派專(zhuān)業(yè)人員利用多種方式對原公司內部控制系統進(jìn)行梳理和診斷。通過(guò)對原代理商部門(mén)負責人和骨干人員訪(fǎng)談，對原制度、崗位職責分析，從中了解制度體系的設計、執行情況及業(yè)務(wù)風(fēng)險點(diǎn)。主要發(fā)現的問(wèn)題有：第一，公司整體層面未建立完整內部控制體系。僅有部分關(guān)鍵部門(mén)建立的業(yè)務(wù)層面管理制度。第二，部分流程制度內容不完整或要求不明確，造成制度與實(shí)際操作不符或未執行。第三，業(yè)務(wù)不相容崗位未分離，容易產(chǎn)生舞弊行為。

三、直營(yíng)公司內部控制改進(jìn)建議

原代理商內部控制的缺陷，如不及時(shí)整改，不僅影響直營(yíng)公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)開(kāi)展，也可能產(chǎn)生風(fēng)險事件給直營(yíng)公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性損失，并影響集團聲譽(yù)。直營(yíng)公司的內控體系建設從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

（一）內部控制環(huán)境（1）針對直營(yíng)公司專(zhuān)業(yè)人員或能力不足，僅憑其自身力量可能無(wú)法達成集團內部控制體系的建設目標。因此專(zhuān)業(yè)人員根據《企業(yè)內部控制基本規范》《企業(yè)內部控制應用指引》等國家法律法規及集團管控要求，結合集團總體戰略目標和直營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)目標、行業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)險承受度、成本效益等因素，指導直營(yíng)公司建立健全內部控制體系；對于直營(yíng)公司共性存在且有一定難度的問(wèn)題，則由廠(chǎng)商專(zhuān)業(yè)部門(mén)、直營(yíng)公司成立專(zhuān)門(mén)項目組共同討論制定控制措施；（2）在機構設置、權利和責任分配、業(yè)務(wù)流程方面相互制約、相互監督；將不相容崗位相分離，兼顧成本效益則和運營(yíng)效率；（3）內部控制建設做為直營(yíng)公司“一把手”工程，定期或不定期對內部控制進(jìn)行監督檢查，并檢查結果納入其考核范圍。

（二）風(fēng)險評估直營(yíng)公司外部風(fēng)險包括經(jīng)濟、國家法規政策、產(chǎn)品技術(shù)、其他品牌競爭者、客戶(hù)等。內部風(fēng)險包括產(chǎn)品采購、客戶(hù)銷(xiāo)售、服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)管理、人力資源等。通過(guò)重新系統收集內、外部風(fēng)險，尤其對銷(xiāo)售與收款、采購與付款、資金管理、人力資源、預算管理等重要活動(dòng)風(fēng)險發(fā)生可能性、影響程度進(jìn)行定性和定量分析，估計風(fēng)險發(fā)生頻次，對直營(yíng)公司風(fēng)險進(jìn)行等級分類(lèi)。

（三）風(fēng)險控制措施重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險業(yè)務(wù)結合市場(chǎng)實(shí)際情況，采取貼近市場(chǎng)的切實(shí)可行的風(fēng)險控制措施，合理的將風(fēng)險控制在可承受的范圍內；非高風(fēng)險領(lǐng)域及可能對公司影響較小風(fēng)險，從節約管理成本和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率最大化的角度出發(fā)，簡(jiǎn)化風(fēng)險控制措施，但定期或不定期采取替代性的控制措施。具體為：（1）制定直營(yíng)各業(yè)務(wù)層面流程制度，使得制度涵蓋公司經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節，尤其重點(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)（存貨）管理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、客戶(hù)信用、資金收付、費用管理。例如，在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理方面，近年來(lái)設備置換業(yè)務(wù)比例逐年提升，原二手設備置換銷(xiāo)售管理制度滯后，本次制度修訂應包括以下幾個(gè)重要方面：A明確二手設備置換、估價(jià)、銷(xiāo)售各崗位職責及權限；B制定詳細、清晰二手設備置換業(yè)務(wù)操作流程圖；C明確二手設備產(chǎn)權調查事項和歸檔材料，以避免日后與客戶(hù)產(chǎn)生糾紛給公司造成不必要的損失；D鑒于置換二手設備品牌雜、設備分散在各地、工況不同等特殊性，無(wú)法統一指定第三方評估機構對置換二手設備進(jìn)行評估；部分設備只能按單臺機況和歷史銷(xiāo)售經(jīng)驗值進(jìn)行市場(chǎng)化定價(jià)，一機一議；為避免舞弊行為發(fā)生，設定不相容崗位相分離：二手設備估價(jià)、二手設備銷(xiāo)售、新機銷(xiāo)售不為同一人；E根據歷史經(jīng)驗、地區差異制定二手設備估價(jià)基本原則；F完善銷(xiāo)售人員激勵機制，引導其在商業(yè)談判中爭取采用對直營(yíng)公司更有利的銷(xiāo)售模式；或與客戶(hù)談判最優(yōu)二手設備置換評估價(jià)格；G二手設備估價(jià)與客戶(hù)置換價(jià)格偏差較大，影響公司盈利水平的，需要根據授權進(jìn)行相應的審批。（2）內部控制制度執行方面存在的問(wèn)題，則重新對各項業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)進(jìn)行梳理，對原制度執行不到位的節點(diǎn)與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行充分溝通，了解制度執行不到位原因，以確定下一步的改進(jìn)計劃，使得制度修訂更結合實(shí)際，避免制度流于形式，確保內部控制制度有效執行。例如，在客戶(hù)信用管理方面，原某些銷(xiāo)售人員為達成新機銷(xiāo)售目的，不按制度流程規定對客戶(hù)進(jìn)行信用調查；對部分信用評級較低的客戶(hù)進(jìn)行信用銷(xiāo)售且也未嚴格按審批程序進(jìn)行審批，僅和部門(mén)負責人或總經(jīng)理溝通后即進(jìn)行；在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，容易造成大量的呆賬壞賬，影響公司的現金流，最終可能導致資金鏈條的斷裂。因此建議由信用管理部門(mén)牽頭完善信用管理制度，包括客戶(hù)準入標準、信用等級評級、客戶(hù)檔案管理、擔保人擔保確認。按客戶(hù)評級結果、結合公司風(fēng)險承受度等因素，對客戶(hù)信用進(jìn)行分級管理；監督銷(xiāo)售人員對公司信用政策的執行；加強逾期的客戶(hù)應收賬款催收、對賬確認工作，保留催收證明材料；交易金額較大信用銷(xiāo)售，要求客戶(hù)提供資產(chǎn)抵押擔保，同時(shí)啟動(dòng)客戶(hù)重大資產(chǎn)變動(dòng)跟蹤機制及應對措施，避免客戶(hù)抵押擔保資產(chǎn)失控，給公司造成不必要損失。在公司費用管理方面，原費用預算管控失控，費用超預算使用；差旅費超過(guò)制度規定標準報銷(xiāo)的行為時(shí)有發(fā)生。各業(yè)務(wù)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)共同梳理具體費用管控失控的原因，原差旅費報銷(xiāo)制度是否已滯后于市場(chǎng)的一般的消費需求。對目前不適應市場(chǎng)消費、競爭環(huán)境的制度結合公司實(shí)際能力進(jìn)行修訂。超預算或超制度規定費用事項，建立事前申請審批制度流程，按授權體系的規定完成事前審批后再進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。

（四）信息溝通與內部監督（1）建立內部控制信息的收集、處理和傳遞流稱(chēng)。例如，為加強本品牌的市場(chǎng)競爭力，收集與產(chǎn)品相關(guān)的法律法規信息、終端客戶(hù)以及競爭對手在產(chǎn)品性能或質(zhì)量、銷(xiāo)售信用政策、三包服務(wù)、等各方面信息，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并根據緊急程度按相應的程序進(jìn)行例行報告、實(shí)時(shí)報告、專(zhuān)門(mén)報告；（2）定期或不定期對內部制度有效性進(jìn)行自我評價(jià)，發(fā)現內部控制缺陷，根據市場(chǎng)環(huán)境的變化，不斷修訂和完善內部控制制度，確保業(yè)務(wù)環(huán)節都有相應的制度流程執行。

四、結語(yǔ)

經(jīng)過(guò)近一年的持續改進(jìn)工作，直營(yíng)公司在內部控制體系的內部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通等制度方面查漏補缺，更切合實(shí)際，從而有效的提高了業(yè)務(wù)部門(mén)的制度執行；使得直營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規，經(jīng)營(yíng)效率和資產(chǎn)運營(yíng)效率都得到有效提高，能在激烈的市場(chǎng)競爭中得以生存和發(fā)展；先行設立的直營(yíng)公司內部控制體系率先執行，也為今后廠(chǎng)商再新設或收購直營(yíng)公司的內部控制建設提供豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。

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