十四五規劃的出臺，對于數字中國建設和數字化轉型來(lái)說(shuō)，是一個(gè)加速的作用。

但基于云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和區塊鏈等數字化技術(shù)的數字化轉型，究竟要怎么做？這是擺在很多企業(yè)一把手面前的難題。

說(shuō)了半天的數字化轉型，真實(shí)情況是什么？數字化轉型究竟要怎么做

前不久，Gartner研究副總裁陳勇與Gartner高級研究總監季新蘇分享了對十四五期間，加速數字化轉型的觀(guān)點(diǎn)。

數字化轉型，人盡皆知？

可以說(shuō)“數字化轉型”是當前市場(chǎng)上最炙手可熱的詞匯，但企業(yè)領(lǐng)導者真的知道如何進(jìn)行數字化轉型么？

陳勇發(fā)現，企業(yè)在“數字化轉型”方面的最大困惑，就是到底轉什么？

例如，上海市政府現在非常重視數字化轉型，并且把數字化轉型作為考核企業(yè)一把手的指標，但把“數字化轉型”作為考核標準，這讓很多企業(yè)一把手都很迷茫，不知道怎么轉以及向哪些方向轉。

怎么辦？國資委前段時(shí)間下發(fā)了一個(gè)《關(guān)于深化國有企業(yè)數字化轉型通知》，在《通知》里提出了四個(gè)方向，陳通總結為“3+1”，一共4個(gè)方向。

前面的“3”是企業(yè)自身的數字化轉型，最后的“1”涉及到生態(tài)體系，也就是企業(yè)要與合作伙伴以及整個(gè)生態(tài)圈里的其它企業(yè)一起進(jìn)行數字化轉型。

前面的“3”與企業(yè)三種競爭優(yōu)勢相匹配，也就是傳統的企業(yè)差異化競爭策略：產(chǎn)品領(lǐng)先、運營(yíng)卓越和客戶(hù)親密。通過(guò)數字化手段，可以讓這三種競爭優(yōu)勢得到更大發(fā)揮。

例如，在產(chǎn)品方面，可以在跑鞋中加入芯片而成為數字化產(chǎn)品，通過(guò)芯片采集跑步數據并傳到手機上，就可以分析跑步的情況以及更好的規劃跑步。

在運營(yíng)方面，可以通過(guò)數字化手段，讓快遞公司業(yè)務(wù)翻番，但人員幾乎沒(méi)有或只有少量增長(cháng)。在客戶(hù)方面，通過(guò)數字化手段把正確的產(chǎn)品在正確的時(shí)間以合適的價(jià)格發(fā)送給客戶(hù)并成為回頭客，這就需要數據分析。

除了上述三大方向外，未來(lái)的企業(yè)競爭并不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是生態(tài)體系與生態(tài)體系的競爭。陳勇表示，企業(yè)自身數字化做的好，并不代表就能夠打敗競爭對手。

比如現在熱門(mén)的外賣(mài)競爭就是生態(tài)圈的競爭，快遞和商家等等都包括在內，APP再漂亮也沒(méi)用，關(guān)鍵在于吸引更多優(yōu)質(zhì)商家到生態(tài)圈。

算不出投資回報率

數字化轉型，總體來(lái)說(shuō)就是創(chuàng )新，而如何計算創(chuàng )新的投資回報率呢？基本上就是無(wú)法計算。原先企業(yè)財務(wù)關(guān)心的是“能不能控制IT成本”，這可能是財務(wù)最關(guān)心的事情。接下來(lái)的數字化轉型，會(huì )關(guān)心投資之后的產(chǎn)出、產(chǎn)出能否量化以及能否可見(jiàn)，還有數字化轉型項目何時(shí)結束，結束后要進(jìn)行項目的審計、驗收、最終核算等。

陳勇表示，企業(yè)在進(jìn)行數字化項目的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )出現的情況是——可能算不出投資回報率，因為在進(jìn)行的是探索、嘗試和創(chuàng )新性工作，所以無(wú)法計算回報。例如，微信小程序推出第一天，就可以在網(wǎng)上看到航空公司基于小程序售賣(mài)飛機票，那么該航空公司能否計算投資回報率？陳勇強調，這樣的投資回報率其實(shí)無(wú)法計算，而只是基于一個(gè)信念，也就是說(shuō)“相信小程序是未來(lái)，所以愿意在這方面進(jìn)行投資”，那么就需要一個(gè)合適的財務(wù)機制，鼓勵創(chuàng )新。如果數字化立項都必須要計算“投資回報率”，CFO才能簽字同意，那很多數字化都無(wú)法進(jìn)行。

怎么辦？亂投資是對資源的浪費。因此，就要建立一個(gè)財務(wù)管理機制，讓企業(yè)建立創(chuàng )新的制度和章程，在章程中規定創(chuàng )新資金的來(lái)源，這是財務(wù)支持數字化創(chuàng )新的一個(gè)方面。

數字化項目沒(méi)有終點(diǎn)

很多企業(yè)的財務(wù)都會(huì )說(shuō)：項目結束了，要進(jìn)行項目結算。但是在數字化創(chuàng )新階段，就會(huì )發(fā)現項目永遠結束不了。外部世界變化太快，當企業(yè)開(kāi)發(fā)出一個(gè)APP后，可能上線(xiàn)第二天就要修改，第三天還要修改，要一直不停的修改下去，這就是敏捷開(kāi)發(fā)與迭代創(chuàng )新。

例如手機APP圖標上經(jīng)常會(huì )出現“紅點(diǎn)”，為什么會(huì )出現“紅點(diǎn)”？這是提醒用戶(hù)要升級了。而不斷的升級，就說(shuō)明項目無(wú)法結束。道理很簡(jiǎn)單，如果項目結束了，那就無(wú)法繼續升級。這種數字化項目“快速迭代”的機制，無(wú)法適用傳統財務(wù)考核項目的方式，因為項目結束不了的話(huà)，怎么樣結算這個(gè)項目呢？陳勇表示，對于CFO來(lái)說(shuō)，就要考慮用新的方式支撐這種類(lèi)型的項目，這也是對CFO的一個(gè)新挑戰。

陳勇建議企業(yè)CEO、CFO、CIO坐在一起討論數字化時(shí)代面臨的種種問(wèn)題，采取新的財務(wù)機制和實(shí)踐，以確保數字化創(chuàng )新不被舊的規章制度束縛，從而能夠釋放出新的創(chuàng )新機會(huì )。

國企是創(chuàng )新者還是使用者

國有企業(yè)需要保障國有企業(yè)資產(chǎn)不流失，那么如何在對國有企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行保值增值的同時(shí)為創(chuàng )新提供空間？季新蘇則表示，這就需要建立類(lèi)似VC風(fēng)險投資按階段投資的創(chuàng )新機制，CIO也要推動(dòng)CEO/CFO建立相應的創(chuàng )新機制，而不能以“項目成功”為衡量項目的結果，否則企業(yè)的創(chuàng )新將得到較大損耗。

現在看到很多大型國企為了保民生或者控風(fēng)險，很難做到對創(chuàng )新的大規模投入或者制度化的投入。季新蘇認為，這就需要依賴(lài)于市場(chǎng)化創(chuàng )新，并慢慢建立一個(gè)生態(tài)伙伴體系，讓國企在市場(chǎng)創(chuàng )新初見(jiàn)規模的時(shí)候，成為創(chuàng )新的使用者、擁抱創(chuàng )新成果，這個(gè)體系才是有效的。

如何避免市場(chǎng)上的“扎堆上馬”式創(chuàng )新？從美國金融發(fā)展史來(lái)看，任何一種創(chuàng )新的發(fā)展都是從無(wú)序到有序的過(guò)程。中國以前的“扎堆上馬”式無(wú)序創(chuàng )新屬于正常情況，而如何從無(wú)序逐漸過(guò)渡到有序，就需要有牽引地對投資方向和結果進(jìn)行梳理，從整體引導鼓勵和激勵，控制風(fēng)險并且鼓勵結果。

云降低了IT費用

云計算特別是公有云以按使用量計費的方式著(zhù)稱(chēng)，按道理來(lái)說(shuō)應該為企業(yè)帶來(lái)IT成本的降低，但實(shí)際情況呢？

季新蘇表示，云計算和公有云的引入，讓企業(yè)整體投入特別是IT投入，從原來(lái)重資產(chǎn)型轉變成重費用型。這對IT是很大的挑戰，對于CIO、CFO來(lái)說(shuō)也是很大的挑戰。簡(jiǎn)單理解，原來(lái)的IT預算80%是資產(chǎn)類(lèi)，例如買(mǎi)服務(wù)器硬件等，現在轉變?yōu)榘葱柘�費的模式，如何改變？改變的驅動(dòng)點(diǎn)在哪里？

而在從重資產(chǎn)向重費用轉型過(guò)程中，挑戰還在于相當一段時(shí)間內，企業(yè)的資產(chǎn)類(lèi)預算將提升，因為有機器要淘汰而又不可能把所有應用一下子都轉到“云”上，同時(shí)“云”的費用也在提升，這就出現了“雙提升”的情況。在“雙提升”的情況下，有可能是3-5年的過(guò)渡期，如何調整？季新蘇表示，很多“上云”的企業(yè)其實(shí)都遇到了類(lèi)似的挑戰，而如果未來(lái)3-5年公有云在中國成為主流之一的話(huà)，將是很大的挑戰。

中臺是什么？

近年來(lái)，“中臺”在中國市場(chǎng)非常流行。但實(shí)際上，“中臺”這個(gè)詞匯只在中國市場(chǎng)出現，歐美市場(chǎng)并沒(méi)有“中臺”的提法，以至于很多人都不理解“中臺”到底是什么？

季新蘇表示，Gartner推薦Analytics PBC（可封裝的業(yè)務(wù)能力），這種理念雖然與“中臺”有類(lèi)似之處，但又不完全一致。什么是Analytics PBC呢？簡(jiǎn)單理解，就是把分析能力作為可組合的能力，不同的分析能力被拆分成一個(gè)一個(gè)的“樂(lè )高積木”，再根據分析目的進(jìn)行組合，這其實(shí)與“中臺”很類(lèi)似。

“中臺”，顧名思義就是在前臺和后臺之間的系統，前臺有應用、后臺有數據，當應用要訪(fǎng)問(wèn)數據時(shí)，理論上就需要“中臺”或者中間系統，否則前臺無(wú)法直接訪(fǎng)問(wèn)后臺，因此很多企業(yè)都設立了中臺。那么，中間層是什么樣呢？“打包和重復利用”，這就是“中臺”的理念。 

“三云”格局形成

談到中外云計算市場(chǎng)，季新蘇認為中國和國外市場(chǎng)在“云”采用和使用方面，存在3-5年的差距。中國企業(yè)更傾向以私有云建設為主，歐美企業(yè)則以公有云使用優(yōu)先，而且歐美企業(yè)傾向的混合云概念是將公有云的能力通過(guò)機柜托管的方式部署在私有云中，而不是像國內市場(chǎng)混合云概念那樣協(xié)同使用公有云和私有云。

當然，值“十四五”開(kāi)端，越來(lái)越多的國內企業(yè)和機構感受到“公有云”是一個(gè)不可逆的發(fā)展過(guò)程。但是如何通過(guò)體制和機制的激勵，真正利用好“公有云”資源，為社會(huì )做出更大的貢獻，這是“十四五”期間需要考慮和促進(jìn)的。

公有云是規模效應，國內公有云市場(chǎng)在未來(lái)3-5年或者發(fā)展到最后，不會(huì )出現“百花齊放，百家爭鳴”的局面。類(lèi)似美國市場(chǎng)，當前在公有云領(lǐng)域只有三家領(lǐng)導企業(yè)：AWS占40%左右、Azure占20%左右、谷歌不到10%，前三大企業(yè)的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)了70%。在美國市場(chǎng)的向頭部匯聚規模效應，未來(lái)也會(huì )發(fā)生在中國公有云市場(chǎng)。

季新蘇表示，阿里、騰訊、華為將會(huì )在未來(lái)中國公有云市場(chǎng)占據前三之地，其余都將向這三家聚攏，雖然其它云企業(yè)也將并存，但更多是協(xié)同過(guò)程，而前三將占據更多資源和機會(huì )。

SaaS要“井噴”？

為什么最近SaaS相對比較火？這是因為疫情，讓釘釘、企業(yè)微信、視頻會(huì )議等SaaS走上了風(fēng)口。疫情讓企業(yè)IT或者業(yè)務(wù)部門(mén)意識到需要擁抱SaaS，否則很難實(shí)現很好的在家辦公體驗。不過(guò)，發(fā)展SaaS并不像想像中那么容易。

SaaS是放之四海而皆準的云軟件服務(wù)，不需要企業(yè)和機構自建服務(wù)器或制定標準，這為SaaS的廣泛應用鋪就了基礎，但也是企業(yè)采用SaaS的挑戰。季新蘇表示，SaaS最大的挑戰是改變企業(yè)使用IT系統的習慣。原來(lái)的企業(yè)IT系統，是業(yè)務(wù)提需求、IT部門(mén)相應建設，而SaaS則是由IT制定標準再給業(yè)務(wù)使用。因此，除非業(yè)務(wù)部門(mén)的成熟度比較高，知道有些流程不應該自建，而是要匹配社會(huì )上的最佳實(shí)踐，否則如果業(yè)務(wù)成熟度相對不高的話(huà)，所有業(yè)務(wù)部門(mén)都要制定自己的標準，那么SaaS就很難成功。

季新蘇表示，當前并沒(méi)有觀(guān)察到特別與業(yè)務(wù)相關(guān)的SaaS快速增長(cháng)。例如在國外比較火的人力資源管理或者是報銷(xiāo)SaaS，國內并沒(méi)有相應觀(guān)察到大規模的井噴式增長(cháng)。從季新蘇的角度來(lái)看，目前還很難判斷在未來(lái)有哪些SaaS業(yè)務(wù)場(chǎng)景井噴，更多的是IT支持、SaaS補充。

隨著(zhù)IaaS的發(fā)展，PaaS也會(huì )有相應的發(fā)展。如果企業(yè)大規模上IaaS，也會(huì )自覺(jué)使用PaaS。而如果SaaS發(fā)展起來(lái)，相信能夠提高企業(yè)的業(yè)務(wù)成熟度高，但季新蘇認為這會(huì )比擁抱“云”更難。

疫情改變了商業(yè)模式？

疫情加快了數字化轉型，但疫情到底有沒(méi)有讓企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生根本性改變呢？陳勇表示，其實(shí)并沒(méi)有發(fā)現企業(yè)根本性的商業(yè)模式因為疫情而完全改變了。

陳勇介紹，Gartner詢(xún)問(wèn)了很多企業(yè)：疫情對商業(yè)模式產(chǎn)生了什么樣的影響，并對影響程度打分，“沒(méi)有影響”打1分，“標志性影響”打7分，結果沒(méi)有企業(yè)打7分和6分，打5分的也很少，更多集中在4分到1分。可以說(shuō)，疫情沒(méi)有給一家企業(yè)帶來(lái)顛覆性的商業(yè)模式改變。

不過(guò)，疫情可能讓個(gè)別企業(yè)產(chǎn)生了徹底改變，例如從線(xiàn)下全部變線(xiàn)上，當然這只是個(gè)例。而對某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要商業(yè)模式?jīng)]有改變，只是其中的某些元素發(fā)生了改變，比如生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程并沒(méi)有因為疫情而改變，但是銷(xiāo)售或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)可能因為疫情而改變了。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改變了誰(shuí)？

中國現在正在投入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，相對比較火的是對于類(lèi)似新基建這樣的投入，而對于行業(yè)來(lái)講其實(shí)沒(méi)有看到太多比較成功且具有普適性的場(chǎng)景。季新蘇認為，未來(lái)各個(gè)行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之間，最佳實(shí)踐差異將非常大，沒(méi)有一個(gè)普適性的標準或場(chǎng)景。

當前來(lái)說(shuō)，比較成功的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，都不是費用驅動(dòng)或者成本優(yōu)化驅動(dòng)，而是以創(chuàng )新驅動(dòng)。例如，一個(gè)大型主機廠(chǎng)要生產(chǎn)相對較高端的汽車(chē)零配件，而高端汽車(chē)零配件數量越來(lái)越多且體積越來(lái)越小，該主機廠(chǎng)原來(lái)管理零部件的方式是貼二維碼，工人拿到零配件后確認是否該進(jìn)行下一道工序以及如何進(jìn)行，但隨著(zhù)零配件越來(lái)越小，很難用原來(lái)的方法覆蓋所有場(chǎng)景，于是就用AI+高清攝像頭+5G IoT的布局，也就是用高清攝像頭確認零配件到了哪個(gè)工序，是否應該進(jìn)行下面的工序，整個(gè)系統比傳統方式的效率高了很多。這種方式對于產(chǎn)能的提升是顯而易見(jiàn)的，由于利潤率很高，所以投資回報率也很可觀(guān)。也就是原來(lái)38分鐘產(chǎn)一輛車(chē)，現在壓縮到35分鐘，整個(gè)投入產(chǎn)出效率非常可觀(guān)，這是比較成功的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地案例。

季新蘇表示，但是對于冰箱廠(chǎng)或者白色家電等低利潤產(chǎn)品，通過(guò)這種效率提升，很難產(chǎn)生有意義的結果。所以，現在看到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地比較強勁的，都是高端制造業(yè)或者是創(chuàng )新用戶(hù)體驗的提升，而不是水廠(chǎng)或電廠(chǎng)。

百年未有的大機遇？

“十四五”時(shí)期面臨著(zhù)一個(gè)大的時(shí)代背景，這就是“百年未有”。那么，什么事情是一百年都沒(méi)有發(fā)生過(guò)的？陳勇就個(gè)人而言，世界第二大經(jīng)濟體超過(guò)第一大經(jīng)濟體，這件事情在近一百年里確實(shí)沒(méi)有發(fā)生過(guò)，但在一百年前卻發(fā)生過(guò)。

當前，中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟體，而美國是當今世界第一大經(jīng)濟體。世界第二大經(jīng)濟體超過(guò)第一大經(jīng)濟體，這件事情在近一百年里確實(shí)沒(méi)有過(guò)，但是一百年以前美國就超過(guò)英國成為世界第一大經(jīng)濟體。

用“百年未有大變局”聯(lián)系“十四五”舉措，就會(huì )有更深刻的理解。比如“雙循環(huán)、繼續加大改革開(kāi)放、自主創(chuàng )新、建立現代化的工業(yè)體系和產(chǎn)品體系、從“高速發(fā)展”轉變成“高質(zhì)量、可持續的發(fā)展”等等，都是在這樣一個(gè)大背景下提出的。

寫(xiě)在最后：

“十四五”是數字化和數字化轉型大規模推廣的階段，企業(yè)需要洞察數字化和數字化轉型的現象而看到本質(zhì)，抓住企業(yè)或商業(yè)模式中本質(zhì)性或根本性的層面，而不是為了數字化而數字化。當然，“十四五”遇到“百年未有之大變局”，企業(yè)必須要奮發(fā)向上，有所作為，數字化和數字化轉型是信念，也是必將發(fā)生的新格局。

來(lái)源：談數據

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