解近憂(yōu)，是術(shù)，是具體措施，是選擇“吃藥”還是“手術(shù)”，完全治愈的可能性小，但能救命，迫切但不能徹底根治。

解近憂(yōu)具體是十項舉措：增進(jìn)信任（堅定信心），知足感恩，調整架構，停止抱怨，節衣縮食，優(yōu)員增效，謙虛謹慎，聚焦優(yōu)勢，現金保命，順勢而為。

代理商生存手冊之解近憂(yōu)下篇主要詳解后五項舉措。

優(yōu)員增效

“優(yōu)員增效”，而不是“減員增效”。減員是單向的，優(yōu)員是雙向的，既要減掉不適合的員工，又要增加創(chuàng )造價(jià)值的優(yōu)秀員工。換人和更換代理商是提高“短期”業(yè)績(jì)的方法。

1、優(yōu)員

剛性裁員還是柔性裁員？筆者建議私營(yíng)企業(yè)“心狠手快”剛性裁員。砍掉奉承的、虛假繁忙、沒(méi)有業(yè)績(jì)的人，待到公司健康活下去的時(shí)候，有些可以選擇再招回來(lái)。

案例1：2008年金融危機時(shí)，A公司采取鈍刀子割肉，慢慢裁員，逐步降薪，金融危機初期效果較好，下滑速度慢，但隨著(zhù)危機的加劇，業(yè)績(jì)直線(xiàn)下降，最后倒閉。在鈍刀子割肉過(guò)程中，優(yōu)秀的員工主動(dòng)離開(kāi)了，因為優(yōu)秀的人和平庸的人一樣降薪停薪，優(yōu)秀的人到哪里都能有好的薪資。相反B公司，快刀斬亂麻，一次性砍掉一般員工，留下優(yōu)秀的骨干員工，并且不降薪，經(jīng)濟危機過(guò)后快速回升，因為優(yōu)秀的人才留住了。當然如果老板認為聽(tīng)話(huà)的就是人才，什么辦法也沒(méi)用，只有關(guān)門(mén)一條路。

A、B兩家公司不同裁員模式的業(yè)績(jì)表現對比

不間斷找“對的”人，即提高人均效率。

裁員不降薪，適合民營(yíng)企業(yè)，如美的集團。降薪不裁員，適合國有或國有控股企業(yè)，如格力電器，當然可以通過(guò)內退等方式變相裁員。

不能裁錯人。不能簡(jiǎn)單按比例裁人。筆者曾在2015年主導過(guò)一次按比例裁員，由于剛到任上崗，關(guān)鍵崗位沒(méi)有調整到位，不了解員工實(shí)際真實(shí)情況，在規定的時(shí)間里被迫按比例裁員，使一部分優(yōu)秀的員工被裁減，此事至今如鯁在喉。

五險一金中的失業(yè)保險金可以使用，適當的時(shí)候使用是政府是愿意的，況且五險就是為了危機時(shí)應對準備的。

2、增效

增加效益的路有千萬(wàn)條，獎勤罰懶最有效。公司鼓勵什么，引導什么，員工就做什么。

增加銷(xiāo)量不是只有降價(jià)一條路。5月一個(gè)偶然的機會(huì )，看到某品牌前3名大代理商的毛利率，相當不錯，比較意外，而且現金流充沛，這才是優(yōu)秀的代理商。

四川越甲起步時(shí)，代理的是重汽海斗挖掘機，賣(mài)出了小松的價(jià)格，而且取得海斗品牌銷(xiāo)量第一。得益于員工愿意為代理的產(chǎn)品賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)而用心用力，這才是關(guān)鍵。如果廠(chǎng)家或代理商鼓勵低價(jià)銷(xiāo)售，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員也不愿意費勁賣(mài)高價(jià)，結果是挫傷了有能力的代理商和員工。賣(mài)高價(jià)是需要能力的，賣(mài)低價(jià)不用。

謙虛謹慎

市場(chǎng)不好，多聽(tīng)勸，閉上嘴，邁開(kāi)腿，別囂張。要關(guān)注鄧寧-克魯格效應，即完成特定領(lǐng)域的任務(wù)時(shí)個(gè)體對自己的能力作出不準確的評價(jià)的現象，能力低者會(huì )高估自己的能力，甚至顯著(zhù)超過(guò)平均水平，能力高者會(huì )低估自己的能力。

特別是2017年“盛世”加入的新代理商，趕上了上行的風(fēng)口，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)下行的痛苦和絕望，以為是自己的能力強，自信爆棚，其實(shí)不盡然。非經(jīng)他人苦，莫勸他人善。

聚焦優(yōu)勢

聚焦聚焦再聚焦，收縮收縮再收縮。代理商要聚焦優(yōu)勢區域、優(yōu)勢產(chǎn)品、優(yōu)勢項目和優(yōu)秀員工。廠(chǎng)家要聚焦優(yōu)勢區域、優(yōu)勢產(chǎn)品和優(yōu)勢代理商。

比如，新源挖掘機聚焦就做得最好，只生產(chǎn)輪挖，而且規格型號也不多，非常成功。

代理商應對市場(chǎng)轉變，可能會(huì )有對新舊代理品牌或者多品牌代理的應對問(wèn)題，“腳踏兩只船，兩腳踏新船，留在舊船上，踏上新船并改名，分乘兩條船、公司也分開(kāi)”等選擇都可以，但是效果最差的是腳踏兩只船。

市場(chǎng)下滑，做減法不做加法，砍砍砍，千萬(wàn)千萬(wàn)不要去做不熟的行業(yè)和短期掙錢(qián)的項目。

不能人云亦云。代理商要分析自身的優(yōu)勢是什么？整機、配件、服務(wù)、租賃、資金、債權和運營(yíng)管理，哪個(gè)強？不能人云亦云，不能別人做租賃你也做，別人放棄整機銷(xiāo)售你也放棄。本就捉襟見(jiàn)肘的有限資金，再經(jīng)過(guò)天女散花式的分散投資，不能力出一孔，結果是雪上加霜。

現金保命

現金流三個(gè)字，真是說(shuō)者磨破嘴皮子，聽(tīng)者耳朵出繭子。但真正把現金流如生命一樣呵護和使用地很少，上波行業(yè)衰退倒下的代理商或廠(chǎng)家，表面上是債權出了問(wèn)題，本質(zhì)上是現金流出了問(wèn)題。人們都說(shuō)要銘記歷史，但人類(lèi)記住歷史教訓的能力比金魚(yú)好不了多少，基本上是好了傷疤忘了痛。

收款收款再收款，其重要性毋庸置疑。

先收款后修復關(guān)系。不要讓客戶(hù)關(guān)系成為你收款的障礙，其實(shí)客戶(hù)從欠款那天開(kāi)始，基本上就不是你的價(jià)值客戶(hù)了。信用是一切的基礎。

現金為王。虧損不要緊，只要有現金。珍惜你手里的現金。有的代理商手握現金，等待機會(huì )，等便宜的機會(huì )。這樣的代理商是經(jīng)歷風(fēng)雨的代理商，是好的代理商，應該珍惜和鼓勵，品牌廠(chǎng)家也不能永遠扶著(zhù)代理商往前走，總要放手的一天。

關(guān)注美林時(shí)鐘，即將資產(chǎn)、行業(yè)輪動(dòng)、債券收益率曲線(xiàn)以及經(jīng)濟周期四個(gè)階段聯(lián)系起來(lái)的方法。每間隔一段時(shí)間，代理商老板就要看一下著(zhù)名的美林時(shí)鐘，一直比較準。

現在是典型的滯漲階段——通貨膨脹，經(jīng)濟停滯。這個(gè)階段最有價(jià)值的資產(chǎn)就是現金。

順勢而為

明白了周期是必然的，就會(huì )明白工程機械的發(fā)展與衰退，不完全取決于人們多么善于創(chuàng )新和勤奮。要根據周期變動(dòng)適度調整節奏。

不與趨勢作對，在趨勢面前，能力有時(shí)一文不值。

不要彎道超車(chē)。雖然紅杉資本說(shuō)F1車(chē)手往往彎道超車(chē)才能取勝。但筆者認為經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是賭博，更不是賽車(chē)，緊跟第一后面的可以嘗試，如果你的公司已經(jīng)被前兩名甩出幾條街，還彎道超什么車(chē)？正常駕駛，等待前面的車(chē)手摔出跑道，獲勝的概率反而更高，不然不是“彎道超車(chē)”，而是“彎道死亡”。

量力而行，財不進(jìn)急門(mén)。特別工程機械行業(yè)，是10年以上的生意，用浙江立洋曹衛國董事長(cháng)的話(huà)：如果你想短期賺錢(qián)，現在就是退出的最佳時(shí)機。特別是不能長(cháng)時(shí)間在“干與不干”之間徘徊，在“裁員與不裁員”之間糾結。

踏準節奏。在市場(chǎng)上升勢頭區間內，破釜沉舟，增幅大于同行。在市場(chǎng)下降勢頭區間，臥薪嘗膽，降幅小于同行。

解近憂(yōu)，快刀斬亂麻！

想到和做到之間，有一道鴻溝是行動(dòng)。從2000年至今，每一輪的震蕩何其相似，但總是向上的，總會(huì )以不同的方式一遍遍展開(kāi)，祝愿大家不要倒在黎明前，新的開(kāi)局要確保留在牌桌上。

如果再出現2008年的“4萬(wàn)億”大水漫灌，你首先要做什么？近憂(yōu)易解，但謀遠慮可能會(huì )更加重要。

“一場(chǎng)雨，才知道傘有多重要；一場(chǎng)病，才知道健康有多重要。一場(chǎng)危機，才知道企業(yè)健康運營(yíng)的重要。

雨太大，有傘也沒(méi)用；病太重，有錢(qián)也沒(méi)用。行業(yè)下滑，沒(méi)有現金流，利潤再高也沒(méi)用。

最好是趁雨小的時(shí)候，找個(gè)安全的地方避雨；趁沒(méi)病的時(shí)候，找到健康的方式去生活。趁行業(yè)反彈，提高企業(yè)綜合運營(yíng)能力。”

（來(lái)源：今日工程機械）

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