幾天前寫(xiě)了一篇文章《國美的電商思路該升級了》，談到京東商城利用互聯(lián)網(wǎng)公司的效率優(yōu)勢、成本優(yōu)勢迅速成長(cháng)，并且開(kāi)始挑戰國美、蘇寧這些傳統家電連鎖的地位。文章主要展示了京東這樣的電商企業(yè)在這場(chǎng)戰斗中所具有的優(yōu)勢。并提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)公司利用“輕模式”進(jìn)軍傳統產(chǎn)業(yè)的初期可以快速成長(cháng)，讓傳統企業(yè)無(wú)法招架，而且當互聯(lián)網(wǎng)公司由“輕”變“重”后就更難被摧毀。

文章出來(lái)后，有人贊同我的觀(guān)點(diǎn)，也有很多人質(zhì)疑，認為國美在電商大戰中并未落后，只是采取了其獨特的競爭策略而已。這些質(zhì)疑也讓我陷入深深地思考中，幾天來(lái)一直在思考京東、國美、蘇寧三家公司的不同電商戰略，并希望能夠理清這場(chǎng)電商大戰的脈絡(luò )和未來(lái)趨勢。

京東、國美（上市部分）、蘇寧2014二季度財報對比

我們首先來(lái)對比下京東、國美（上市部分）、蘇寧三家公司的最新財報，分析下財報中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：營(yíng)收增長(cháng)率、凈利潤、線(xiàn)上營(yíng)收增長(cháng)、移動(dòng)營(yíng)收占比。

京東商城2014年第二季度財報顯示，第二季度京東凈收入為人民幣286億元，同比增長(cháng)64%，上半年凈收入為512.57億。第二季度凈虧損為人民幣5.825億元，上年同期的凈虧損為人民幣2830萬(wàn)元，上半年總虧損43.775億。2014年第二季度完成訂單量為1.637億，與2013年第二季度7,260萬(wàn)相比，同比增長(cháng)126%。2014年第二季度通過(guò)移動(dòng)端渠道完成訂單量約占總完成訂單量的24%。

國美（上市部分）2014年第二季度財報顯示，第二季度全渠道銷(xiāo)售收入為157.7億，上半年總銷(xiāo)售收入291.2億，同比增長(cháng)7.4%。上半年歸屬母公司擁有者應占利潤約人民幣6.9億元，同比增長(cháng)115.2%；2014年上半年，線(xiàn)上交易額同比提升53.7%，其中二季度單季提升64.8%。7月份后發(fā)展進(jìn)一步加速，當月銷(xiāo)售額比去年同期增長(cháng)100%以上，移動(dòng)端交易額占比提升至20%。

蘇寧云商2014年上半年總收入511.60億元，同比下降7.9%；第二季度營(yíng)收228.9億。其中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入較去年同期下降8.19%，歸屬于母公司股東的凈虧損分別為7.49億元，第二季度虧損3153萬(wàn)元。在整個(gè)上半年，蘇寧線(xiàn)上業(yè)務(wù)營(yíng)收83億元，比去年同期下降22%。

從2014年上半年及第二季度財報來(lái)看，京東、蘇寧都持續虧損，但是蘇寧的虧損幅度在下降。國美持續六個(gè)季度盈利增長(cháng)，而且第二季度線(xiàn)上業(yè)務(wù)增長(cháng)迅猛，這說(shuō)明國美在線(xiàn)上半年持續進(jìn)行的低價(jià)搶市場(chǎng)策略顯露成效，而京東、蘇寧在價(jià)格戰上出現疲態(tài)，紛紛表示不參與價(jià)格戰。

京東、國美、蘇寧的當前電商戰略對比

再來(lái)分析三家電商公司的電商戰略。京東的戰略其實(shí)非常明顯，繼續以互聯(lián)網(wǎng)公司的“輕模式”積累用戶(hù)量，并按照劉強東的“甘蔗理論”繼續加大在物流、倉儲、配送以及IT系統方面建設的力度，希望讓京東變得越來(lái)越“重”，從而搶占供應鏈上的更多環(huán)節，以求在這些環(huán)節上獲得利潤。此外，京東在加大金融、服裝這些品類(lèi)的投入，金融策略是典型的互聯(lián)網(wǎng)公司策略，有了海量用戶(hù)后希望將用戶(hù)運營(yíng)起來(lái)，然后通過(guò)理財、借貸、保險等業(yè)務(wù)獲得凈利潤彌補虧損。而服裝品類(lèi)毛利率較高，也是為了提升利潤率。

在流量經(jīng)營(yíng)方面，京東相關(guān)負責人表示通過(guò)微信、QQ入口獲取的用戶(hù)并沒(méi)有預想的高，這與當時(shí)拍拍希望借助QQ獲得用戶(hù)一樣，似乎并不容易。因此京東獲取流量的方式，目前還是依靠傳統的搜索、導航等購買(mǎi)流量，另外大力推廣其京東手機客戶(hù)端。

國美最近一直在提“開(kāi)放式全渠道零售商”戰略，認為線(xiàn)上線(xiàn)下是一盤(pán)棋。國美在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)副總裁黃向平先生表示，國美采取精細化、穩健的經(jīng)營(yíng)策略，并不好大喜功。首先，在組織架構上進(jìn)行有效的扁平化從而提高效率，降低溝通成本，適應電商競爭。同時(shí)提升運營(yíng)能力，降低總費率，提高利潤率。專(zhuān)注自營(yíng)商品的同時(shí)，把更多的品類(lèi)交給第三方經(jīng)營(yíng)，將國美在線(xiàn)定位為“買(mǎi)家電上國美在線(xiàn)”，主打大家電和3C。

國美認為消費者仍然將價(jià)格放在第一位，這個(gè)比例肯定超過(guò)50%。在對手都已經(jīng)疲于價(jià)格戰的時(shí)候，國美2014年上半年接連發(fā)起價(jià)格戰。黃向平說(shuō)，國美之所以敢發(fā)起價(jià)格戰，因為國美一直在通過(guò)自有物業(yè)，一個(gè)導購員負責多個(gè)商品等方式降低店面成本。其次，在采購平臺、IT系統、物流服務(wù)上全面優(yōu)化，以適應線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道戰略。并推出“一日三達、精準配送、送裝同步”。

蘇寧云商的戰略外界談的比較多，因為蘇寧采取了比較激進(jìn)的方式，包括線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)、收購PPTV搶入口等，他們提出了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)圖，定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O2O模式和開(kāi)放平臺為兩翼的轉型路徑。從最近蘇寧的相關(guān)言論來(lái)看，蘇寧已經(jīng)認識到這種激進(jìn)存在嚴重問(wèn)題，開(kāi)始考慮收縮戰線(xiàn)，并放棄對京東的跟隨，張近東也提出回歸零售本質(zhì)的觀(guān)點(diǎn)。

同時(shí)，蘇寧堅決的放棄過(guò)多自營(yíng)商品，集中核心的大家電、3C和母嬰，這個(gè)策略與國美十分類(lèi)似，因為自營(yíng)商品成本過(guò)高，會(huì )嚴重拖累整體利潤。蘇寧也在強調加大物流、倉儲、配送的投入，以彌補電商體驗上的不足。

從以上分析看出，持續虧損的京東和蘇寧不再提價(jià)格戰，國美反而在2014年上半年頻頻發(fā)起價(jià)格戰，一方面是看到了對手已經(jīng)在前兩年的廝殺中嚴重透支，另外經(jīng)過(guò)2年的低調潛行似乎也有了挑起價(jià)格戰的資本，這種戰略確實(shí)耐人尋味。此外，三方都認為未來(lái)比拼的重點(diǎn)是服務(wù)戰和體驗戰，特別是蘇寧明顯不再如前兩年那么激進(jìn)，轉了一圈又回到了原點(diǎn)，開(kāi)始和國美一樣穩健策略，而國美、蘇寧的股價(jià)也開(kāi)始連番上漲。

事實(shí)上，3年多前國美也曾希望通過(guò)收購庫巴網(wǎng)大干一場(chǎng)，但是傳統家電連鎖轉型誰(shuí)都沒(méi)經(jīng)驗，各家都在摸著(zhù)石頭過(guò)河，2014年當整個(gè)行業(yè)回歸理性的時(shí)候，必將是“擠泡沫年”，純電商或將面臨挑戰。

國美、蘇寧看懂了如何轉型后 京東或面臨壓力

從成本上看，純電商在綜合成本上是否具有優(yōu)勢，還值得商榷。有數據顯示，線(xiàn)上的物流成本、人工成本、流量獲取成本均高于線(xiàn)下，以大家電為例，京東的物流成本在6%，而線(xiàn)下實(shí)體店由于采取集中配送只有1%，流量獲取成本電商為4%，線(xiàn)下的連鎖企業(yè)只有1.5%。而小家電、3C產(chǎn)品的差別則更大，因為這些商品用戶(hù)在線(xiàn)下購買(mǎi)直接帶走，物流成本為0。

其實(shí)，對于電商成本高的觀(guān)點(diǎn)早有人說(shuō)過(guò)，樂(lè )淘網(wǎng)畢勝曾有名言稱(chēng)“電商就是騙局”，他以電商鼻祖亞馬遜為例，其主要營(yíng)收來(lái)自云計算，而賣(mài)貨基本沒(méi)賺錢(qián)。他分析樂(lè )淘毛利30%，但是物流成本占11%，毛利率剩19%了，營(yíng)業(yè)成本占到毛利的8%。退貨成本占到2%，包裝1%，稅率以及流量獲取成本、人員成本都加起來(lái)發(fā)現是賠錢(qián)的。賣(mài)鞋子都賠錢(qián)，利潤率只有個(gè)位數的家電絕對是賠錢(qián)的。

如果只是依靠B2C網(wǎng)上賣(mài)貨，100%會(huì )虧損，可能永遠不會(huì )盈利；所以京東不愿繼續挑起價(jià)格戰，開(kāi)始加大引入第三方賣(mài)家，通過(guò)電商平臺、支付、物流來(lái)賺錢(qián)，類(lèi)似天貓；此外還在不斷加大金融服務(wù)，希望借助金融盈利。但是京東的活躍用戶(hù)只有3800萬(wàn)，用戶(hù)相對較少，流量持續吃緊是肯定的，另外第三方賣(mài)家貢獻的收益和這些用戶(hù)產(chǎn)生的金融服務(wù)收益也很難彌補自營(yíng)商品銷(xiāo)售產(chǎn)生的虧損。

所以國美、蘇寧如果十分激進(jìn)的放棄線(xiàn)下主攻線(xiàn)上，就會(huì )吃大虧，經(jīng)過(guò)幾年的摸索傳統家電連鎖已經(jīng)認識到激進(jìn)的搞線(xiàn)上是不可行的，線(xiàn)上線(xiàn)下不分家才可以，而且必須要把線(xiàn)下的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來(lái)，走出一條不同于京東的電商之路。

我一直認為打敗京東的絕對不是另一個(gè)京東，就如同戰勝淘寶的絕對不是拍拍一個(gè)道理，戰勝Google的絕不是另一個(gè)Google。所以此前很長(cháng)一段時(shí)間國美、蘇寧都以成為另一個(gè)京東作為目標顯然偏離了競爭的核心。

現在國美的“開(kāi)放式全渠道零售商”策略、蘇寧的“一體兩翼”都不再強調線(xiàn)上和線(xiàn)下分家，而是看作一個(gè)整體。這都意味著(zhù)線(xiàn)下的店鋪在電商大戰中不應該成為包袱，要變?yōu)閮?yōu)勢。顯然，線(xiàn)下店鋪能成為用戶(hù)線(xiàn)上購物的體驗店、自提點(diǎn)、維修點(diǎn)，也可成為O2O的開(kāi)放平臺，以及倉儲物流中心，提高配送的效率。而這些都是純電商所不具備的。

結合8月29日，萬(wàn)達聯(lián)合百度騰訊成立“萬(wàn)達電商”也可以看到傳統商場(chǎng)的轉型之路絕對不是打造一個(gè)B2C網(wǎng)店。人絕對不可能永遠的生活在網(wǎng)上，他們永遠都有逛街、體驗商品的需求，但現在的商場(chǎng)并不能滿(mǎn)足用戶(hù)出色的購物體驗，需要進(jìn)行智能化改造，完全可以通過(guò)手機連接商場(chǎng)中的人、商品和服務(wù)，其實(shí)最終實(shí)現的就是O2O，我認為這也是國美、蘇寧等傳統商場(chǎng)轉型的終極目標。

試想用戶(hù)在逛國美的時(shí)候，看到一臺面包機不錯，在商場(chǎng)里體驗了面包機的操作，親手摸一摸面包機的做工，然后通過(guò)國美的免費WIFI網(wǎng)絡(luò )讓手機上網(wǎng)后，拍攝商品上的二維碼，登錄到國美在線(xiàn)，立即可以與京東等網(wǎng)上商城進(jìn)行比價(jià)，并可以看到購買(mǎi)該商品的消費者評價(jià)，通過(guò)親手觸摸體驗、網(wǎng)上比價(jià)、消費者評價(jià)最終決定是否購買(mǎi)這一商品。

而購買(mǎi)的過(guò)程則可以在線(xiàn)上付款，也可以在線(xiàn)下付款，付款后訂單直接傳至物流中心，物流中心直接將商品配送至用戶(hù)指定地址。通過(guò)O2O，國美這些線(xiàn)下商場(chǎng)可以大大減少導購人員，減少店鋪的面積，提高交易效率，這意味著(zhù)大幅降低成本，而且為用戶(hù)提供了一個(gè)非常出色的線(xiàn)上線(xiàn)下結合的購物體驗。而這絕對是京東這種純電商無(wú)法提供的服務(wù)，這也正是國美蘇寧們的差異化競爭力。

但是要實(shí)現這一目標，意味著(zhù)要對當前的線(xiàn)下店鋪進(jìn)行IT系統等智能化改造，也要對線(xiàn)上商城進(jìn)行一系列的改造，這是一個(gè)非常龐大的工程，也需要等待網(wǎng)絡(luò )、技術(shù)以及用戶(hù)認知等條件成熟，而這都需要時(shí)間和耐心。所以傳統家電連鎖與單純的B2C電商之間的競爭不能只看眼前，要放眼未來(lái)。當今的時(shí)代，技術(shù)創(chuàng )新一日千里，現有能夠體驗的模式肯定都不是最優(yōu)的，都要被更新的技術(shù)和模式所替代。所以當前還無(wú)法感受到的模式才代表未來(lái)。

為了能夠參與未來(lái)的競爭，企業(yè)最先做的應該是活下來(lái)，因此國美的穩健策略值得推崇，留著(zhù)青山在不怕沒(méi)柴燒，并且有足夠的資金去做線(xiàn)下線(xiàn)上的智能化改造，讓這個(gè)O2O的未來(lái)更早一點(diǎn)到來(lái)。誰(shuí)也不知道接下來(lái)騰訊、百度這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司為了涉足傳統商業(yè)，是否會(huì )與國美等傳統連鎖再來(lái)一次類(lèi)似萬(wàn)達電商一樣的合作，畢竟優(yōu)質(zhì)的全國連鎖零售資產(chǎn)只有這么幾家，在產(chǎn)業(yè)融合的時(shí)代一切皆有可能。

目前，京東通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)“輕模式”獲得快速發(fā)展，并搶占了線(xiàn)上交易的份額，這只是完成了競爭的第一步，而下一步京東如何走呢？國美、蘇寧正在放棄跟隨京東的戰略，轉而走出一條可將線(xiàn)下包袱變優(yōu)勢的策略，這對于京東來(lái)說(shuō)并不是好消息。

任正非曾說(shuō)：“面對互聯(lián)網(wǎng)思維，不要讓沖動(dòng)這個(gè)魔鬼把公司帶入歧途。我們認為互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有改變事物的本質(zhì)，現在汽車(chē)必須首先是車(chē)子，豆腐必須是豆腐。”因此，在分析互聯(lián)網(wǎng)與傳統企業(yè)競爭的時(shí)候，我們不能只局限在當前或者很短的一個(gè)時(shí)間段去觀(guān)察，而是要放眼到更為長(cháng)遠的未來(lái)，這是一場(chǎng)持久戰，先活下來(lái)或許更加重要。